|
Dilemma's bij Onderhandelen |
|
Advies voor dilemma’s bij onderhandelen |
|
Onderhandelen zit tussen het positieve gevoel bij samenwerking en het negatieve gevoel bij conflicten. In dit overgangsgebied zijn zeven dilemma's te onderscheiden, die in de praktijk in nauwe wisselwerking met elkaar aan de orde zijn. Advies: Spoor primair de belangen op van de andere partij; onderhandel zoveel mogelijk over deze belangen en niet over de door de tegenpartij geponeerde opties. De diverse wederzijdse belangen blijken bij nadere analyse vaak veel minder strijdig te zijn dan men veelal bij voorbaat veronderstelt. |
|
1. Het afhankelijkheids-dilemma
|
|
Dit is de spanning tussen: "Wij willen allebei een overeenkomst" en "Ik wil een resultaat zo gunstig mogelijk voor mezelf'. Elke onderhandelaar streeft naar het realiseren van bepaalde eigen belangen, maar dat kan alleen via overeenstemming met de tegenpartij. Als men te veel mikt op het beste resultaat, kan dit zo onbevredigend zijn voor de ander, dat deze de onderhandelingen afbreekt. Als men de onderlinge afhankelijkheid zwaar laat wegen gaat men wellicht akkoord met minder dan haalbaar. Er is nu eeuwige twijfel of alle marges wel benut zijn. Toch is het zo dat bekwame onderhandelaars bewust afzien van het alles eruit halen wat er in zit. Hier hebben ze heel goede redenen voor: een overeenkomst blijft voor zijn uitvoering vaak afhankelijk van de goede wil van de tegenpartij. Als deze zich achteraf tekort gedaan voelt zou hij indirect wel eens verhaal kunnen halen. Bovendien is de kans groot dat men elkaar weer ontmoet aan de onderhandelingstafel. Continuïteit van een goede relatie is dan belangrijker dan incidenteel voordeel. |
|
2. Het vertrouwens-dilemma
|
|
Wat kun je geloven van wat de andere kant beweert. Als je hem wel vertrouwt loop je de kans op een resultaat dat relatiefvoordelig is voor de tegenpartij. Als je hem te veel wantrouwt, ondermijn je de kans op overeenstemming aanzienlijk. Onderhandelen zou heel goed gedefinieerd kunnen worden als het geleidelijk en voorzichtig opbouwen van voldoende vertrouwen over en weer om een overeenkomst mogelijk te maken. Voorkom het opgebouwde vertrouwen weer te beschamen. Het kost veel energie om dit vertrouwen te herwinnen. |
|
3. Het informatie-dilemma
|
|
Om tot resultaten te komen moet men informatie hebben over elkaars doelstellingen en belangen. De partij die wat dat betreft een voorsprong heeft verkeert in het voordeel. Het is gemakkelijker voor hem een goede strategie en een gunstige uitgangspositie te bepalen. Hij weet beter wat haalbaar is en hoever hij dus kan gaan met zijn eigen eisen. De kans dat hij zelf niet tot op de bodem van de concessiebereidheid hoeft te gaan neemt toe. Beide partijen beseffen dat en dit maakt hen behoedzaam in het loslaten van informatie. Beide partijen beseffen ook dat te grote geslotenheid effectief onderhandelen onmogelijk maakt. Het is dan de kunst behoedzaam en stap voor stap een proces van informatie-uitwisseling tot stand te brengen waarin geleidelijk aan de verwachtingen over en weer reliëf krijgen. |
|
4. Het pressie-dilemma
|
|
Het hiervoor beschreven proces van informatie-opbouw over de wederzijdse doelstellingen en belangen kan in belangrijke mate gecompliceerd worden doordat een onderhandelaar vaak nog niet precies weet wat voor hemzelf nu haalbare en realistische doelstellingen zijn. Hiervoor moet hij eerst meer weten van de prioriteiten en mogelijkheden van de andere kant. Hij beseft ook dat zijn tegenpartij met hetzelfde probleem kampt. Dit maakt dat hij, om de verwachtingen voor de tegenpartij laag te houden, zijn eigen verlangens als zo vanzelfsprekend en onaantastbaar mogelijk op tafel brengt. Hij weet dat de vastberadenheid die hij demonstreert van invloed is maar tegelijkertijd ziet hij de vastberadenheid van zijn tegenstander in datzelfde licht. Beiden weten dat er marges van toegevendheid zijn ingebouwd. Men moet daar ook iets van laten blijken anders kan men bevredigende resultaten wel vergeten. Op deze as ontstaat dan ook vaak een subtiel steekspel. Pas als men elkaar genoeg inkijkjes heeft gegund tussen de ferme standpuntbepalingen en fikse argumentaties, beginnen mogelijke oplossingen zich af te tekenen. Er zijn verschillende tactieken bekend om op deze as te manoeuvreren, zoals het "tactisch gebruik van informatie" en "pressiemiddelen". |
|
5. Het concessie-dilemma
|
|
Nauw verbonden met het vorige dilemma is het zogenaamde concessie-dilemma. Het tonen van een zekere vastberadenheid hoort bij het spel. Om geloofwaardig te blijven voor de tegenpartij maar ook voor de eigen achterban is een "slappe" houding van telkens weer water bij de wijn doen weinig bevorderlijk. Een te grote vrees voor gezichtsverlies doet echter het onderhandelingsproces vastlopen. Concessies zijn vaak onvermijdelijk. Een te onvervaard kiezen van voortgaan en beweging zou echter zijn doel voorbijschieten. Elke nieuwe concessie zou de verwachtingen aan de andere kant doen toenemen. Iemands "laatste voorstel" zou bij voorbaat ongeloofwaardig zijn. Het concessie-dilemma moet in één adem met het impassedilemma genoemd worden omdat heel duidelijk de polariteit tussen voortgang en stagnatie er ook in meespeelt. |
|
6. Het impasse-dilemma
|
|
Impasses een tijdje voort te laten bestaan, kan een middel zijn om duidelijk te maken dat niet veel concessies meer zijn te verwachten. Andersom kunnen impasses als pressiemiddel benut worden om de concessiebereidheid uit te proberen. Het impasse-dilemma heeft ook grote risico's in zich. Mocht de impasse te lang voortbestaan dan kunnen zich zowel nieuwe problemen als andere oplossingen aandienen. De opgebouwde tussenresultaten gaan dan volledig verloren. |
|
7. Het achterban-dilemma
|
|
Een onderhandelaar staat altijd bloot aan de verleiding om de tegenvallers en frustraties die elk onderhandelingsproces met zich meebrengt te projecteren op de tegenpartij. Hij roept daardoor bijval van uit zijn eigen gelederen op. Zijn positie als vertegenwoordiger wordt er meestal aanzienlijk door versterkt. Doorgaans moet een onderhandelaar rekening houden met pressie vanuit zijn achterban om het hard te spelen. Het komt er op neer dat een onderhandelaar naar zijn achterban toe doorgaans ook in een stevig onderhandelingsproces is verwikkeld. Soms moet hij de macht en het prestige van zijn eigen positie als onderhandelaar gebruiken om de verlangens van zijn achterban "reëel" te houden. Een duidelijk leiderschap dat vertrouwen geniet bij de achterban is een voorwaarde voor kansrijk onderhandelen. Het aanwakkeren van tegenstellingen binnen een andere partij of het ondermijnen van het leiderschap versterkt dus geenszins de eigen onderhandelingspositie. |
|
E-mail: Jules Ruis; Internet: Fracdecon Group. |