Bewustzijns Besturings Model (BBM)

© Jules Ruis

Terug naar de inhoudsopgave BBM


Inhoudsopgave

1. Het jaar 2000; start van het bewustzijnstijdperk

2. Hoofdlijnen Bewustzijns Besturings Model (BBM)

3. Samenvatting

4. Business Awareness

4.1 Producten / Kerncompetenties

4.2 Partners

4.3 Processen

5. De zich ontwikkelende organisatie (business development)

6. Verander-management

7. Het opleiden van managers en medewerkers

8. Training Interactie Management (TIM)


1. Het jaar 2000; start van het bewustzijns-tijdperk

Panta rhei: alles is in beweging. Dat geldt op de dag van vandaag op meerdere niveaus van ons functioneren: privť, zakelijk en maatschappelijk. Werden vroeger deze drie domeinen nadrukkelijk van elkaar gescheiden, tegenwoordig vertonen zij onderling steeds meer samenhang. Starten met het jaar 2000 vraagt om integratie van deze drie aspecten van ons functioneren. Centraal in het sturen van de actuele ontwikkelingen staat de manager. Van hem wordt strategisch gedrag verwacht op elk van de drie niveaus. Strategisch gedrag vereist van de moderne manager dat hij weet wat hij zelf wil, dat hij de missie en doelstellingen van zijn organisatie helder weet te verwoorden en dat hij zich bewust is van de meer maatschappelijke golfbewegingen. Na het tijdperk van de landbouw zijn we via de industriŽle revolutie in de informatiemaatschappij beland. We rijden intussen allen op de elektronische snelweg. Deze weg leidt ons naar het tijdperk van een hernieuwd bewustzijn ofwel naar een bewuster 'zijn'. Met de start van het jaar 2000 zijn we begonnen het bewustzijns-tijdperk binnen te treden. De manager van vandaag wil deze nieuwe eeuw mede vorm en inhoud geven. Dat wil hij doen op een eigentijdse wijze. Voor deze bewuste manager is het Bewustzijns Besturings Model ontwikkeld.

2. Hoofdlijnen Bewustzijns Besturings Model

Het Bewustzijns Besturings Model is een hulpmiddel, een bijzonder soort bril, voor het systematisch kijken naar een organisatie. Kijkend door deze bril wordt het blikveld van binnen naar buiten steeds verder vergroot. Net als bij een fotocamera kan het BBM inzoomen en uitzoomen. Het perspectief van het persoonlijk en organisatorisch bewustzijn verandert geleidelijk en systematisch van het hier-en-nu van alledag naar de voor de organisatie relevante omgeving en de redelijk overzienbare toekomst. Het BBM onderscheidt daarbij drie niveaus: basic awareness, business awareness en global awareness.

De scope van het BBM richt zich in eerste instantie op de kernkwaliteiten van de managers en het team waarin zij werken (basic awareness). Wat zijn ieders ambities en verwachtingen? Wat motiveert mensen? Hun samenwerkingsverbanden spelen een rol. Ook teamrollen komen aan bod. Leidinggeven, onderhandelen en conflicthantering krijgen bijzondere aandacht.

In tweede instantie richt de kijker van het BBM zich op het geheel van de afdeling, de productgroep, de businessgroep en de totale organisatie (business awareness). Wat zijn op deze niveaus de kerncompetenties, dus de zaken waar de organisatie goed in is, of de komende jaren goed in wil worden? Wat is het primaire proces in zijn relatie tot de ondersteunende staf- en servicetaken? Hoe komt een businessplan tot stand?

In derde instantie gaat de aandacht van het BBM naar de voor de organisatie relevante omgeving (global awareness). De leveranciers en afnemers komen in beeld. Wat verwachten zij van de organisatie? Hoe kan de organisatie voor hen toegevoegde waarde leveren? Ook wordt de blik gericht op de instanties die voor de meeste managers en medewerkers nog verder van de dagelijkse gang van zaken zijn verwijderd. Wie zijn de aandeelhouders? Wat is hun betekenis als financiers van het eigen vermogen? Zo zijn er meer relevante factoren en actoren in de omgeving.

Tenslotte keert het BBM weer terug naar waar het is begonnen: naar de managers en de medewerkers, dus naar de mensen in de organisatie. Zij stellen zich daarbij vanuit het verruimde perspectief de vraag: welke sterke elementen uit het verleden moeten worden vastgehouden en wat kan vanaf morgen anders/beter worden gedaan om de organisatie tot een succes te maken.

3. Samenvatting

Het Bewustzijns Besturings Model maakt de managers en medewerkers in een organisatie bewust van de processen die er in de organisatie plaatsvinden. Tevens biedt het BBM inzicht in de relaties die er bestaan tussen de kernkwaliteiten van die managers/medewerkers, de kerncompetenties van de organisatie, de bekwaamheden van de partners-in-business (o.a. leveranciers en klanten) en de waarden en normen in de samenleving.

Het BBM is een model voor het bewust managen van zowel de menselijke en organisatorische interfaces als de relaties met de omgeving, bezien vanuit een perspectief in ruimte en tijd, met als motto:

" F R O M - A W A R E N E S S - T O - E X C E L L E N C E "

4. Business Awareness

In het BBM staat de Business Awareness centraal. Bij de uitwerking van het BBM op dit niveau worden 3 P's onderscheiden: Producten, Partners en Processen. Deze P's worden aan de hand van onderstaande figuur nader toegelicht.

 

4.1 Producten / Kerncompetenties

Prof. Prahalad heeft de laatste jaren veel ervaring opgedaan in het opsporen van kerncompetenties in organisaties. Kerncompetenties zijn volgens hem goed te definiŽren en te analyseren. Ze kunnen gebaseerd zijn op technologie, maar ook op kennis, op hulpbronnen of op relaties met leveranciers en klanten. In feite is alles wat de basis is voor een doorslaggevend concurrentievoordeel een kerncompetentie. De kerncompetenties komen tot uitdrukking in de door de organisatie te produceren en te verkopen producten. Uiteraard kunnen deze 'producten' ook in de vorm van diensten worden ontwikkeld en op de markt worden gebracht.

4.2 Partners

Voor het goed functioneren van een organisatie zijn vier partners voortdurend met elkaar in interactie: management, medewerkers, leveranciers en klanten. Elk van deze partners wordt onderstaand nader belicht.

* Management (dat het beleid bepaalt)

Om de mentaliteit in de organisatie te laten groeien van 'Awareness' naar 'Excellence' zijn leiders nodig die het goede voorbeeld geven. Effectieve leiders zorgen voor de inspiratie waardoor medewerkers tot grotere creativiteit in staat blijken, dan zonder deze aansturing. Leiderschap gaat uit van vertrouwen en van geloof dat iedereen verantwoordelijkheid nastreeft in zijn werk. Effectieve leiders erkennen dit en geven anderen de kans te tonen wat zij waard zijn. Leiders geven medewerkers de informatie, de middelen en het vertrouwen om creatief en zelfsturend te kunnen opereren. Zij vragen om terugkoppeling en waarderen de inbreng van de medewerkers. Op deze manier delen ze de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid met anderen. Goed leiderschap berust niet alleen op de uitoefening van macht die van bovenaf wordt gedelegeerd, maar is vooral ook gebaseerd op gezag dat de leider van onderuit de organisatie moet verdienen. Goede managers passen hun stijl van leidinggeven doelgericht aan. Zij hanteren de stijl die de taakvolwassenheid van de medewerker vraagt.

* Medewerkers (die de uitvoering verzorgen)

Ieder mens heeft van nature een innerlijke motivatie, en daarmee de nieuwsgierigheid om zich te ontwikkelen (leren te leren) en het verlangen om door anderen erkend te worden. Medewerkers kunnen niet 'gemotiveerd' worden als zij hun innerlijke deur op slot houden. Van hen mag verwacht worden dat zij zich open opstellen naar hun collega's en chefs in hun omgeving. Zij mogen als waardering voor deze openheid verwachten dat zij door anderen met respect worden behandeld. Iedere medewerker heeft zijn specifieke kernkwaliteiten. De som van de persoonlijke kwaliteiten vormen de kerncompetenties van een organisatie. Zonder het geheel van deze bekwaamheden heeft een organisatie geen bestaansrecht. Voor het efficiŽnt en effectief functioneren van een organisatie is teamwerk van doorslaggevende betekenis. Medewerkers worden uitgedaagd om creatief samen te werken in teams. Zij stellen het succes van hun groep boven persoonlijke doelen. Teamwerk vereist een flexibele opstelling, het is nodig voor het succesvol opereren en schenkt persoonlijke voldoening.

* Leveranciers (die producten aan een organisatie leveren)

Het hoofddoel van een organisatie, tevreden klanten, kan pas worden bereikt als alle bedrijfsprocessen optimaal zijn ingericht, goed worden beheerst en voortdurend worden verbeterd. Leveranciers vervullen een essentiŽle ingang bij het runnen van een onderneming. Zij vormen een integraal onderdeel van de gehele bedrijfsketen. Om succesvol te kunnen zijn, dienen de leveranciers betrokken te worden bij verbeteringsacties. Samenwerking met leveranciers zet aan tot door hen gestimuleerde veranderingen. De relatie met hen is gebaseerd op een lange termijn streven naar duurzaam partnership. Dit leidt tot wederzijds succes en winstgevendheid. Naast externe leveranciers zijn er de interne leveranciers van producten, diensten en informatie. Tijdige voorwaartse koppeling en terugkoppeling zijn van vitale betekenis voor het optimaal verloop van de bedrijfsprocessen. De keten als geheel is zo sterk als de zwakste schakel.

* Klanten (die producten van een organisatie kopen)

Een organisatie die streeft naar kwaliteit erkent de noodzaak om de klant voorop te stellen bij iedere beslissing die wordt genomen. Het oordeel van de klant bepaalt het succes of falen van een organisatie. De klanten van een organisatie hebben er recht op, dat management en medewerkers hun uiterste best doen om op tijd te leveren wat is afgesproken. De tevredenheid van de klant wordt in belangrijke mate bepaald door de kwaliteit van de geleverde producten in vergelijking met die van de concurrenten. Zoals een organisatie naast externe leveranciers ook interne leveranciers heeft, zo zijn er naast externe klanten ook interne klanten van producten, diensten en informatie. De tevredenheid van de interne klanten wordt bepaald door de kwaliteit van de geleverde output in vergelijking met de kwaliteit van de andere interne leveranciers. Hierbij speelt samenwerking een belangrijke rol. Afstemming en interne coŲrdinatie behoren tot ieders taakopdracht.

4.3 Processen

Binnen het BBM onderscheiden we vier processen, die in onderling verband dienen te worden beschouwd: doelen stellen, organiseren, uitvoeren en bijsturen. We noemen deze processen in samenhang de besturingscyclus (Deming-circle: plan - do - check - action). Het betreft het systematisch, planmatig en projectmatig streven naar perfectie.

* Doelen stellen (communiceren)

Het proces van het stellen van doelen betreft zowel de vaststelling van de visie, missie en doelstelling van de organisatie als de beleidsvertaling hiervan door het management naar de lagere niveaus in de organisatie. De uitdaging hierbij is alle medewerkers in de organisatie te bereiken en te motiveren. Het resultaat van de beleidsvertaling zijn businessplannen, waaruit voor iedere afdeling en medewerker concreet meetbare doelen zijn af te leiden. De tweerichtings-communicatie die hiervoor nodig is, gaat van boven naar beneden en van beneden naar boven. Deze informatie-uitwisseling betitelen we als top-down en bottum-up communicatie.

* Organiseren

Na het proces van het stellen van doelen gaan we over op het proces van het organiseren. Door het organisatie-adviesbureau McKinsey is hiervoor het 7S-model ontwikkeld.

Dit model is genoemd naar de zeven samenhangende aspecten waarmee bij het organiseren rekening moet worden gehouden. De zeven aspecten zijn: Strategie, Stijl (van leidinggeven en organisatiecultuur), Structuur, Systemen, Skills (Sterkten en competenties in de organisatie) en Staff (medewerkers in de organisatie). In het oorspronkelijke 7S-model zit tenslotte de S van Shared Values. Deze S behoort in het BBM tot het proces van doelen stellen. De 7e S in het BBM betreft de Shared Resources (gemeenschappelijke middelen, zoals machines, huisvesting, computer-apparatuur e.d.). Voor elk van de zeven invalshoeken worden uitdagende en realiseerbare prestatie-indicatoren vastgesteld, zoveel mogelijk uitgedrukt in de S van $ (dollars). Deze indicatoren worden nader gespecificeerd in tijd en ruimte: naast het lopende jaar wordt ook een meerjarenplan opgesteld; de vastgestelde streefcijfers op businessniveau worden vertaald naar afdelingen en medewerkers.

* Uitvoeren (produceren)

Na het proces van organiseren stappen we over op het proces van de daadwerkelijke uitvoering. Dit proces wordt ook wel het primaire proces genoemd vanwege het grote belang voor de organisatie. Centraal in dit voortbrengingsproces staan de producten. Deze producten dienen door een organisatie op de meest efficiŽnte en effectieve wijze ontwikkeld, geproduceerd en verkocht te worden. Grondstoffen, halffabrikaten en producten worden getransformeerd en getransporteerd in een aaneengesloten keten van de leverancier naar de klant. Hiervoor is opnieuw tweerichtingsverkeer nodig. De goederen gaan voorwaarts (feed-forward) en er vindt terugkoppeling van informatie plaats over de resultaten (feedback).

* Bijsturen

Na het proces van uitvoeren gaan we over op het proces van evalueren en bijsturen. Dit houdt in dat we de bereikte resultaten gaan meten en vergelijken met de eerder gestelde doelen. Al doende leren we. Afwijkingen van de gestelde normen moeten leiden tot het bijsturen van de eerdere processen. Aldus ontstaat een proces van voortdurende verbetering.

5. De zich ontwikkelende organisatie (business development)

Zoals bij de inleiding reeds is aangegeven, ontwikkelt een organisatie op weg naar perfectie zich vanuit zijn kern steeds meer naar de schil. De aanvankelijk naar binnen gerichte aandacht verschuift geleidelijk meer naar de omgeving. De focus is bij het ontstaan van een organisatie vooral productgericht. Bij verdere groei verschuift de aandacht naar leveranciers, klanten en markten.

Bij de volgende verbeterslag krijgen externe invalshoeken aandacht. Het 7S-model wordt uitgebreid tot een 13S-model.

We voegen de volgende 6 S-en toe: Suppliers (leveranciers), Sales (verkopen, klanten en markten), Subsitutors/Competitors (vervangende producten en concurrenten), Shareholders (aandeelhouders), Science/Technology (wetenschap en techniek) en Society (de samenleving, inclusief de overheid). De vier eerder genoemde partners worden uitgebreid met andere relevante actoren en factoren.

In de kern van het BBM voegen we de 6 aspecten toe volgens het mensbeeld van Ruis (ratio-emotie, verleden-toekomst en hemel-aarde, met 'hart en ziel' in het midden). Tevens voegen we 6 elementen toe volgens het model van de teamrollen. Deze 12 invalshoeken benoemen we alle met de Engelse term die begint met een 'S'. Het BBM wordt daarmee compleet en krijgt een inhoud van 25S. Zie hiervoor onderstaand plaatje.

De vier eerder genoemde processen blijven dezelfde, uitmondend in een evaluatie en herbezinning op de kernkwaliteiten van de medewerkers en de kerncompetenties van de organisatie. Steeds blijft daarbij de samenhangende vraag: welke kwaliteiten zijn nodig om de partners in het vernieuwde perspectief nu en in de toekomst voldoende toegevoegde waarde te leveren.

6. Verander-management

Teneinde de gewenste veranderingen en verbeteringen tijdig te kunnen implementeren is een proces van bewust verander-management noodzakelijk. Dit houdt in dat een aantal stappen in een bepaalde volgorde en binnen een bepaalde tijd dient te worden doorlopen. Gelet op het grote strategische belang van de aanpassingen voor de organisatie is een projectmatige aanpak sterk aan te bevelen. Daarvoor geldt als uitgangspunt dat er door middel van zorgvuldige interne communicatie een draagvlak voor de veranderingen wordt geschapen bij managers en medewerkers. Vervolgens dient het 'wat te veranderen' (visie, missie en doelstellingen) vertaald te worden in het 'hoe te veranderen' (in termen van het 7S-model). Per 7S-element wordt een project geformuleerd, passend binnen het geheel van een meta-planning. Aan elk van deze projecten worden de benodigde middelen toegewezen. De voor de organisatie eindverantwoordelijke manager dient tevens de eindverantwoordelijkheid voor het meta-project op zich te nemen. De aanpak is in onderstaande figuur schematisch weergegeven.

 

De verbeteringen/veranderingen dienen uiteindelijk te leiden tot een structureel beter strategisch gedrag van de managers en medewerkers. Strategisch gedrag zijn acties gericht op het realiseren van doelstellingen. Daarbij onderscheiden we strategisch gedrag op elk van de drie genoemde niveaus. Het BBM maakt managers en medewerkers bewust van de samenhang en integratie van deze niveaus zoals deze tot uitdrukking komen in de activiteiten en werkzaamheden van elke dag.

7. Het opleiden van managers en medewerkers

Voor een organisatie op weg van 'Awareness' naar 'Excellence' zijn gekwalificeerde managers en medewerkers een vitale voorwaarde. Het opleiden van deze human resources is een belangrijk kenmerk in een lerende organisatie. Op basis van het BBM is een managementcursus ontwikkeld: de Training Interactie Management (TIM)

De eerste zorg van een organisatie is het op peil houden c.q. het op peil brengen van de basiskwaliteiten van de managers en medewerkers: kennis van de producten, kennis van de procedures en kennis van de (veelal geautomatiseerde) systemen. De op dit gebied ontwikkelde cursussen hebben betrekking op het 'Produceren' in het BBM. Het gaat hier vooral om het aanleren van taakgerichte kennis en vaardigheden. Uitgangspunt voor de TIM is de aanname dat deze kennis en vaardigheden bij de betrokken managers voldoende zijn ontwikkeld.

In het proces van het doelen stellen en de beleidsvertaling hiervan naar de organisatie zijn twee aspecten dominant voor het behalen van succes: het kennen van de bedrijfscultuur en het voeren van een dialoog tussen management en medewerkers. Het proces van Communiceren staat hierbij centraal. Dit proces dient te worden gerelateerd aan de cultuur van de organisatie. Uitgangspunt voor de TIM is dat ook de op dit gebied noodzakelijke kennis en ervaring in voldoende mate bij de deelnemers aanwezig is. Zo niet, dan wordt voorafgaand aan de TIM de mogelijkheid geboden om in de vorm van een integraal ondernemersspel twee dagdelen (zes ronden) te oefenen met de besturingscyclus plan-do-check-action. Naast een meer theoretische invalshoek zijn de deelnemers in teamverband bezig met een aantal logistieke problemen uit de dagelijkse praktijk van inkopen, produceren, voorraad houden en verkopen, alsmede de vertaling hiervan in een exploitatierekening.

8. Training Interactie Management (TIM)

In de Training Interactie Management (TIM) staat het begrip 'learning by interaction' centraal. Het BBM is daarbij een hulpmiddel en krijgt een invulling op meerdere niveaus. Beginnend op het niveau van de individuele manager (basic awareness) wordt het model vervolgens in ruimte en tijd steeds verder ingevuld op het niveau van business units (business awareness) om tenslotte te eindigen op het niveau van de strategische ontwikkelingen (global awareness).

Uiteraard moeten de verschillende niveaus elkaar aanvullen en versterken. De meer globale invulling op een hoger niveau is uitgangspunt voor de invulling op een lager niveau. De concrete invulling op een lager niveau bepaalt de mogelijkheden voor het hogere niveau.

Bijzonder aandachtspunt in de TIM is de relatie van een bedrijf met de relevante omgeving. Als experiment is een TIM ontwikkeld speciaal gericht op de regio Zuidoost-Brabant. De deelnemers hieraan komen bewust uit verschillende kennisintensieve bedrijven (inclusief de zakelijke dienstverlening), kennisinstellingen en intermediaire c.q. overheidsorganisaties. Vertegenwoordigers uit deze organisaties treden op als inleiders in deze TIM.

Ga naar de dia-presentatie van het BBM

Terug naar het begin van deze notitie